Perché il metodo scientifico dovrebbe entrare nelle stanze in cui si prendono le decisioni.
C’è una cosa che mi ha sempre colpito del modo in cui vengono prese molte decisioni, nelle imprese ma anche nelle università e nelle istituzioni pubbliche. Si discute a lungo, si raccolgono opinioni, si ascoltano le persone con maggiore esperienza e, alla fine, qualcuno decide. Spesso sulla base di ciò che ritiene ragionevole, di quello che ha funzionato in passato o semplicemente della propria intuizione.
Non c’è necessariamente nulla di sbagliato. L’esperienza conta, e in molte situazioni dobbiamo decidere senza avere tutte le informazioni che vorremmo. Il problema nasce quando confondiamo ciò che pensiamo di sapere con ciò che sappiamo davvero.
È da questa distinzione che parte The Scientific Mindset: How Thinking Scientifically Drives Better Business Decisions, il libro di Stefan Thomke, professore alla Harvard Business School.
L’idea di fondo è semplice: dovremmo affrontare molte delle decisioni che prendiamo ogni giorno con lo stesso atteggiamento con cui uno scienziato affronta una domanda di ricerca.
Non significa trasformare ogni manager in uno statistico, né pretendere che qualsiasi scelta sia preceduta da un esperimento randomizzato. Significa, prima di tutto, cambiare il nostro rapporto con le convinzioni.
Quando uno scienziato formula un’ipotesi, il suo compito non è dimostrare a tutti i costi che ha ragione. È cercare di capire se quell’ipotesi resiste al confronto con i dati. E quando i risultati non confermano le aspettative, almeno in linea di principio, dovrebbe essere disposto a cambiare idea.
Sembra ovvio. Nella pratica lo è molto meno.
Pensiamo a un’impresa che vuole introdurre un nuovo sistema di incentivi per i dipendenti. Il management è convinto che legare una parte maggiore della retribuzione ai risultati individuali aumenterà la produttività. È una convinzione plausibile, sostenuta anche da alcuni modelli economici. Ma sappiamo che gli incentivi possono avere effetti inattesi: modificare la collaborazione tra colleghi, spostare l’attenzione verso ciò che è facilmente misurabile o ridurre la motivazione intrinseca.
Come facciamo a sapere quale effetto prevarrà?
Possiamo discuterne per settimane, consultare esperti, leggere studi condotti in altre organizzazioni. Oppure, quando le condizioni lo consentono, possiamo progettare un esperimento.
La differenza non è banale. Nel primo caso cerchiamo argomenti per scegliere. Nel secondo produciamo informazioni che prima non avevamo.
Da economista sperimentale, trovo particolarmente interessante questo passaggio. Siamo abituati a considerare gli esperimenti come strumenti per rispondere a domande scientifiche. Thomke ci invita a considerarli anche come strumenti ordinari di gestione delle organizzazioni.
Ma c’è un ostacolo che viene prima della statistica e della progettazione sperimentale: la nostra difficoltà ad ammettere di avere torto.
Le persone tendono a cercare informazioni coerenti con le proprie convinzioni, a sovrastimare l’accuratezza dei propri giudizi e a interpretare le evidenze ambigue in modo favorevole alle proprie aspettative. Sono fenomeni ben documentati dalla psicologia e dall’economia comportamentale.
Nelle organizzazioni questi problemi possono diventare ancora più seri. Se un dirigente ha sostenuto pubblicamente una certa strategia, riconoscere che non funziona può avere un costo reputazionale. Se un progetto ha già assorbito risorse importanti, interromperlo può sembrare un’ammissione di fallimento. E se un’idea arriva dalla persona più autorevole nella stanza, metterla in discussione può risultare difficile anche quando ci sono buone ragioni per farlo.
Il metodo scientifico offre una possibile via d’uscita: separare il valore di una persona dalla correttezza delle sue ipotesi.
Un esperimento che non conferma le aspettative non è necessariamente un esperimento fallito. Può essere un esperimento che ci ha evitato di investire tempo e denaro in una soluzione inefficace.
Naturalmente, non basta dire alle persone di sperimentare. Bisogna creare le condizioni perché possano farlo. Se un’organizzazione premia soltanto chi ottiene risultati positivi e penalizza chi porta evidenze contrarie alle aspettative, sarà difficile sviluppare una vera cultura della sperimentazione.
C’è poi un’altra questione, forse ancora più importante: decidere quando vale la pena sperimentare.
Gli esperimenti hanno un costo. Richiedono tempo, risorse e competenze. Non tutte le decisioni sono reversibili, non tutti i contesti permettono di costruire gruppi di controllo e non sempre i risultati ottenuti in una situazione sono trasferibili a un’altra.
Per questo il punto non dovrebbe essere sperimentare sempre, ma capire quando il valore delle informazioni che possiamo ottenere supera il costo necessario per produrle.
È una domanda profondamente economica.
E riguarda anche il settore pubblico e le università. Quante iniziative vengono introdotte perché sembrano una buona idea, senza che sia previsto un modo credibile per valutarne gli effetti? Quanti programmi vengono riproposti anno dopo anno semplicemente perché sono sempre stati fatti? E quante volte confondiamo la soddisfazione dei partecipanti con l’efficacia di un intervento?
Non servono necessariamente esperimenti complessi per cominciare a cambiare approccio. A volte basta formulare una domanda precisa prima di avviare un progetto: quale risultato ci aspettiamo? Come potremmo misurarlo? Quale evidenza ci convincerebbe che la nostra idea non sta funzionando?
Quest’ultima domanda è probabilmente la più difficile.
Perché ci obbliga a immaginare, prima ancora di cominciare, la possibilità di avere torto.
La lezione che ricavo dalla prospettiva proposta da Thomke è che il pensiero scientifico non consiste soltanto nel raccogliere dati o utilizzare tecniche sofisticate. È soprattutto una forma di disciplina intellettuale. Richiede curiosità, disponibilità a mettere in discussione le proprie idee e una certa dose di umiltà.
In fondo, la differenza tra un’organizzazione che impara e una che continua a ripetere gli stessi errori potrebbe stare proprio qui: nella capacità di distinguere una buona decisione da una decisione che, per fortuna, ha prodotto un buon risultato.
Possiamo prendere una decisione ragionevole e ottenere un risultato negativo. Possiamo anche prendere una pessima decisione e avere successo. Se giudichiamo la qualità delle nostre scelte soltanto dai risultati, rischiamo di imparare le lezioni sbagliate.
Il metodo scientifico non elimina l’incertezza e non garantisce decisioni corrette. Ci offre però qualcosa di forse più utile: un modo per riconoscere gli errori, aggiornare le nostre convinzioni e migliorare le decisioni successive.
E forse è proprio questa la domanda che dovremmo porci più spesso, prima di difendere un’idea: che cosa dovrebbe succedere per convincermi a cambiarla?
