Questa immagine sotto propone un’idea di strategia sorprendentemente semplice: la strategia non è un piano complicato, ma un ponte chiaro tra il presente e un futuro desiderato.
Tutto parte dal “current”, da dove siamo oggi, e arriva al “future”, dove vogliamo arrivare. In mezzo non c’è una lista infinita di iniziative, ma poche scelte chiave. La strategia serve esattamente a questo: decidere cosa conta davvero.
Il primo passo è il perché del cambiamento. Prima ancora di parlare di obiettivi o soluzioni, bisogna saper incorniciare il problema e la sua urgenza. Qual è il vero nodo, non il sintomo? Cosa succede se non cambiamo nulla? Una buona strategia nasce quando il bisogno di cambiare è chiaro, condiviso e difficile da ignorare.
Il secondo passo è chiarire cosa significa vincere. Il futuro non è una direzione vaga, ma un’ambizione precisa: un risultato concreto, misurabile, con un orizzonte temporale chiaro. È la “north star”, l’esito attorno a cui le persone possono allinearsi. Senza questa chiarezza, ogni sforzo rischia di disperdersi.
Solo a questo punto entra in gioco il come. La strategia non è fare tutto, ma scegliere poche “big boulder choices”: 3–5 decisioni forti che definiscono il percorso verso l’obiettivo. Devono essere scelte diverse da ciò che si è fatto finora, sufficientemente focalizzate da guidare l’allocazione di tempo, persone e risorse. Qui la strategia diventa concreta.
Il messaggio di fondo è potente: la strategia non è complessità, è sottrazione. È dire no a molte cose per poter dire sì a quelle che contano davvero. È rendere esplicito il perché, il cosa e il come, in quest’ordine. Quando questi tre elementi sono allineati, la strategia smette di essere un documento e diventa una storia chiara che orienta le decisioni quotidiane.
L’immagine sotto riassume bene un equivoco comune sulla produttività: non è solo questione di lavorare di più, ma di lavorare meglio e sulle cose giuste.
La produttività nasce dall’incontro di due dimensioni diverse. Da un lato l’efficienza: quanto lavoro riesci a fare in un certo tempo. Dall’altro l’efficacia: quanto valore produce quel lavoro.
L’efficienza dipende da fattori molto concreti. Il tempo che dedichi al lavoro e la velocità con cui lavori, certo, ma soprattutto da ciò che li rende sostenibili: disciplina, sistemi e lucidità mentale. La disciplina non è un tratto innato, ma il risultato delle decisioni difficili prese in passato. Ogni scelta impegnativa fatta oggi rende quelle future un po’ più facili. I sistemi contano più della motivazione: pianificare orari, tracciare il lavoro, ridurre le decisioni inutili. E senza salute e chiarezza mentale, la velocità è un’illusione.
Al centro c’è poi il ruolo delle competenze e degli strumenti. Le abilità crescono con la ripetizione. Gli strumenti giusti amplificano le abilità. Template, dati, intelligenza artificiale non sostituiscono il pensiero, ma lo liberano da compiti ripetitivi, aumentando la resa dello sforzo.
L’efficacia riguarda invece il ritorno sull’impegno investito: risultato diviso per sforzo. Qui entrano in gioco il feedback, dai dati e dalle persone, e i mentori, che aiutano a correggere la direzione. Il punto non è solo ottenere risultati, ma scegliere opportunità ad alta leva, quelle in cui piccoli input generano output che scalano nel tempo.
Il messaggio finale è semplice ma scomodo: puoi essere molto efficiente e poco efficace, oppure efficace ma inefficiente. La vera produttività richiede entrambe le cose. Non si costruisce con sprint occasionali, ma con decisioni difficili, sistemi intelligenti e una continua attenzione a dove vale davvero la pena investire il proprio tempo.
Il teorema di Stokes è una delle idee più profonde della matematica moderna, non tanto per la sua formula, quanto per la visione del mondo che suggerisce.
In termini semplici (e imprecisi), Stokes dice che ciò che accade sul bordo di una superficie è interamente determinato da ciò che accade al suo interno. Il comportamento globale, visibile e sintetico, non è qualcosa di aggiunto dall’esterno: è il risultato necessario delle dinamiche locali. Il bordo non comanda l’interno, ma lo rende leggibile.
Questa struttura ha implicazioni filosofiche forti, soprattutto sul piano teleologico. In Stokes, il “fine” non è una causa che guida il processo. Il risultato finale non precede ciò che accade, non lo orienta, non lo governa. Al contrario, il fine emerge come riassunto coerente di ciò che è avvenuto punto per punto. È una teleologia immanente: il senso nasce dal processo, non da un progetto.
Questo indebolisce l’idea di una finalità imposta dall’alto e rafforza una visione anti-dualista del mondo. Non c’è separazione tra meccanismo e significato, tra locale e globale, tra causa ed esito. Il senso non sta altrove: è già inscritto nelle relazioni interne. Il limite, il bordo, non crea il significato, ma lo manifesta.
Se spostiamo questa intuizione sul piano dell’esperienza umana, emerge una metafora potente per pensare la generazione e il fatto di avere figli.
Avere figli non significa realizzare uno scopo esterno, né completare un progetto, né “dare un senso” alla vita dall’esterno. Come nel teorema di Stokes, non si impone un fine: si trasmette una struttura. I figli sono uno dei modi principali attraverso cui ciò che siamo interiormente – valori, abitudini, modi di stare al mondo – attraversa un confine temporale e si rende visibile oltre la nostra vita.
In questo senso, i figli non sono un fine, ma un passaggio. Non sono il risultato da ottimizzare, ma il bordo attraverso cui il flusso della vita continua. Il senso non nasce dal controllo dell’esito, ma dalla continuità del processo.
Questo chiarisce anche perché la generazione è così strettamente legata alla finitezza. Ogni vita ha un limite. Il bordo è inevitabile. Avere figli non è un tentativo di negare questo limite, ma uno dei modi (non l’unico) di abitarlo in modo coerente: io finisco, ma ciò che ho messo in moto continua secondo regole che non controllo più.
Da qui deriva l’importanza esistenziale, ma non l’obbligo morale. Come il teorema di Stokes vale solo quando c’è una superficie con un bordo, così non tutte le vite devono necessariamente articolarsi attraverso la genitorialità. Tuttavia, questa prospettiva spiega perché, per molti, avere figli è percepito come profondamente significativo: perché rende visibile l’unità tra ciò che si è stati e ciò che verrà, senza bisogno di uno scopo imposto, di una promessa di immortalità o di una giustificazione esterna.
E se avessi un superpotere che ti permette di smascherare le illusioni, prendere decisioni più sagge e pensare davvero con la tua testa? Questo potere esiste, e si chiama pensiero critico. Non è una noiosa materia accademica, ma un potente esercizio di libertà intellettuale e crescita personale. È l’arte di usare la tua mente in modo rigoroso per navigare la complessità del mondo e agire con piena consapevolezza. Questo articolo non è un manuale, ma un kit di potenziamento mentale: una raccolta di sette lezioni sorprendenti e trasformative, pronte a diventare i nuovi pilastri del tuo modo di ragionare.
1. “Critico” non significa “negativo”
La prima idea da installare nel tuo sistema operativo mentale è che pensare criticamente non significa essere cinici o demolire le idee altrui. Il termine “critico” non implica negatività; deriva dal greco krinein, che significa “giudicare” o “discernere”. Pensare criticamente è l’arte di pensare in modo accurato e riflessivo, fondando i tuoi giudizi su criteri razionali come la chiarezza, la precisione, la pertinenza e l’imparzialità. Questo cambio di prospettiva è liberatorio: non si tratta di distruggere, ma di costruire le tue convinzioni su fondamenta più solide, distinguendo le buone ragioni da quelle cattive.
Pensare criticamente […] è la via per un’esistenza davvero “esaminata”, come voleva Socrate.
Ora che sappiamo che il pensiero critico serve a costruire, non a demolire, dobbiamo affrontare il primo ostacolo in questo percorso: la nostra stessa mente.
Coaching Takeaway: La tua nuova missione: costruisci, non solo demolire. Usa il pensiero critico per forgiare convinzioni più forti, non solo per trovare le crepe in quelle degli altri.
2. Il tuo più grande avversario sei tu
L’idea più controintuitiva sul pensiero lucido è che i maggiori ostacoli non vengono dall’esterno, ma dai bug del nostro software mentale. I tre avversari principali sono l’egocentrismo, la tendenza a vedere il mondo solo dal tuo punto di vista; il sociocentrismo, l’egocentrismo di gruppo che ci porta a credere nella superiorità delle nostre idee collettive; e il pensiero desiderante (wishful thinking), che ci fa credere vero ciò che speriamo lo sia. Un esempio perfetto è il “bias auto-compiacente”: studi dimostrano che quasi tutti si valutano “sopra la media” nelle proprie capacità. Riconoscere queste distorsioni è il primo, fondamentale passo per superarle e iniziare a pensare in modo più obiettivo.
“I problemi significativi non possono essere risolti con lo stesso tipo di pensiero che li ha creati.” — Albert Einstein
Superare i nostri bias è essenziale, ma anche quando ci riusciamo, la logica stessa può tenderci delle trappole sorprendenti.
Coaching Takeaway: Ogni volta che ti senti assolutamente sicuro di un’idea, fermati e chiediti: “È la realtà a parlare, o il mio desiderio che sia così?”
3. Un ragionamento può essere perfetto e completamente sbagliato
Questa lezione è un vero e proprio game-changer. In logica, esiste una distinzione fondamentale tra la validità e la veritàdi un argomento. La validità riguarda la forma logica: le premesse portano correttamente alla conclusione? La verità, invece, riguarda il contenuto: le premesse corrispondono alla realtà? Un argomento può essere logicamente impeccabile (valido) ma basato su premesse false. Ecco un esempio:
Premessa 1: Tutti i pesci sono mammiferi.
Premessa 2: I delfini sono pesci.
Conclusione: Dunque i delfini sono mammiferi.
Nota che, sebbene la conclusione sia di fatto vera, il ragionamento che la produce è completamente fallato. Una conclusione può essere vera per pura coincidenza. Per non farsi ingannare, l’obiettivo da padroneggiare è costruire argomenti solidi (sound): quelli che sono sia validi nella forma che basati su premesse vere.
Questa abilità nel distinguere la forma dal contenuto ci aiuta anche a riconoscere quando qualcuno sta cercando di convincerci e quando sta solo descrivendo i fatti.
Coaching Takeaway: Quando ascolti un argomento, diventa un doppio detective: prima controlla la logica (la mappa è disegnata bene?), poi controlla i fatti (la mappa corrisponde al territorio?).
4. Spiegare non è argomentare
Ecco una distinzione sottile ma potentissima che affinerà il tuo radar intellettuale. Spesso confondiamo le spiegazioni con gli argomenti, ma i loro scopi sono completamente diversi. Per distinguerli, usa queste domande:
Un argomento risponde a: “Perché dovrei credere che X sia vero?”. Il suo scopo è convincere.
Una spiegazione risponde a: “Perché X è vero?”. Il suo scopo è chiarire, dando per scontato che X sia un fatto.
Ad esempio, la frase “Il vetro si è rotto perché è stato colpito da una pietra” è una spiegazione: non cerca di provare che il vetro si è rotto, ma ne descrive la causa. Riconoscere questa differenza ti aiuta a capire quando qualcuno sta cercando di persuaderti con delle ragioni e quando sta semplicemente descrivendo come è andata, evitandoti di confondere la giustificazione con la descrizione.
Ma cosa succede quando, invece di fornire ragioni, chi discute cambia bersaglio?
Coaching Takeaway: La prossima volta che senti un “perché”, chiediti: mi stanno dando una ragione per credere o una causa per capire?
5. Attaccare la persona è il primo segno di un argomento debole
Quando in un dibattito si passa a criticare la persona invece della sua idea, si sta commettendo una delle fallacie più comuni e “tossiche”: l’Argumentum ad hominem (Appello alla persona). È un segnale d’allarme che indica debolezza. Esistono tre varianti principali:
Abusivo: si insulta direttamente l’interlocutore (“Non ascoltarlo, è un incompetente”).
Circostanziale: si insinua un interesse personale (“È ovvio che difendi le banche: lavori nel settore”).
Tu quoque (“anche tu”): si risponde a un’accusa con un’altra accusa (“Mi dici di non fumare, ma anche tu fumi!”).
In tutti questi casi, si elude il merito della discussione. Un pensatore critico impara a focalizzarsi sempre sulla validità dell’argomento, indipendentemente da chi lo propone. Le persone possono essere incoerenti o antipatiche e avere comunque ragione.
Imparare a ignorare chi parla per concentrarsi su ciò che viene detto è un’abilità cruciale, che trova la sua massima espressione in un campo dove le idee contano più di ogni altra cosa: la scienza.
Coaching Takeaway: La prossima volta che ti senti attaccato in un dibattito, controlla il tuo polso. Stai reagendo alla persona o all’argomento? La risposta è la tua bussola.
6. Il vero obiettivo della scienza non è avere ragione
Questa idea, sviluppata dal filosofo Karl Popper, ribalta il modo in cui pensiamo alla conoscenza. Una teoria è scientifica non perché può essere “provata” vera, ma perché può essere smentita da un esperimento. Questo principio è chiamato falsificabilità. La scienza non progredisce cercando conferme a ogni costo, ma tentando sistematicamente di demolire le proprie teorie. Ad esempio, l’affermazione “tutti i cigni sono bianchi” è scientifica perché basta trovare un solo cigno nero per falsificarla. Al contrario, la pseudoscienza si protegge con affermazioni vaghe o non falsificabili che non possono mai essere smentite. Questo approccio è un potentissimo esercizio di umiltà intellettuale: la razionalità non consiste nel difendere ciecamente le proprie idee, ma nel metterle costantemente alla prova.
La scienza non è vera “perché confermata”, ma perché ha superato innumerevoli tentativi di smentita.
Questo impegno a mettere in discussione le proprie certezze non è solo il motore della scienza, ma anche la chiave per mantenere una mente agile e giovane.
Coaching Takeaway: Tratta le tue convinzioni più forti come ipotesi scientifiche. Chiediti: “Quale prova potrebbe farmi cambiare idea?” Se la risposta è “nessuna”, non stai pensando, stai credendo.
Conclusione: La Giovinezza della Mente
Padroneggiare queste idee non è una destinazione, ma l’inizio di un viaggio. Il pensiero critico è un “esercizio di giovinezza mentale”, un impegno continuo a rimanere curioso, umile e disposto a cambiare idea di fronte a prove migliori. Sviluppare queste abilità non ti rende solo uno studente o un professionista più efficace; ti trasforma in un cittadino più consapevole e, in definitiva, in una persona più libera. È una scelta coraggiosa contro la pigrizia mentale. Sei pronto ad abbracciare il disagio di mettere in discussione ciò che pensi di sapere?
“La chiusura mentale è una forma di vecchiaia precoce.” — John Dewey
Nietzsche described the universe as the manifestation of an underlying force which he called will to power. For him, an “insatiable desire to manifest power” is the essence of the universe, and all living things have the same goal, growth. He wrote: “every living thing does everything it can not to preserve itself but to become more.” And to grow and expand, individuals establish for themselves lofty goals that they will (probably) never reach. Aiming high requires overwhelming efforts and the willingness to “risk every danger”. Pain, suffering, and being thwarted in one’s attempts to accomplish a goal are the preconditions for growth and hence an increase in one’s power. [Link to the book]
I have always been fascinated by this idea that individuals are living in a constant desire of self overcoming and yesterday I had the chance to read an interesting debate between Richard Robb and James Heckman. In three articles (see below) they discuss if will to power is compatible with our rational choice theory.
Robb claims that economic models cannot incorporate the Nietzschean concepts and give some examples of individuals getting “utility” not only from the output of an activity but also from the exploration and the effort exerted in that activity. Agents have a “preference” for struggling. For instance, if people go to the gym, if they suffer below cold metallic machines, and they feel pain in all the parts of their bodies is not (only) because they expect a health benefit in the long run, but because they enjoy the experience. Robb also discusses the unconscious nature of human motives and the capacity of humans to rationalize the consequences of choices after a choice is made.
Heckman replied by showing how “overcoming” might be incorporated into standard utility functions and challenge Robb asking what may be the benefit for economics from investigation into the motives underlying human action.
Heckman, J. J. (2009). Comment on” Nietzsche and the Economics of Becoming”(by Richard Robb). Capitalism and Society, 4(1). https://doi.org/10.2202/1932-0213.1052
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Marco Piovesan 